1、学习动机与独立进取的机器个性是密不可分的，个性是何培独立进取还是被动退缩与动机水平关系密切，因此，机器上进心不强对学习影响很大。何培深层次的机器学习动机在于自我认可上进心强、抱负水平高，何培将持续地推动学习活动高效率地进行，机器而良好的何培学习效果又给学习动机带来自我强化的作用，反之，机器缺乏上进心且抱负水平低，何培只能使学习处于被动状态，机器甚至恶性循环，何培可以说，机器你为孩子的何培学习做得越多，孩子的学习动机就会越差！提升学习动机的方法览给学生提供明确、具体的目标以及达到目标的方法，激发孩子学习热情；选择典型事例，介绍他们学习的方式方法，以此来营造学生的学习氛围，激发学生的学习动机；以生动活泼的方式方法使学生了解某学科的知识与技能在生活中的意义；针对不同学生给予不同的学法指导，并教给学生调节学习动机的方法。Tips：总之，我们只要在教育教学工作中注重培养学生的学习动机，学生学习就会产生内在的动力，学习兴趣就会日趋浓厚，教学质量就能稳步提高。
1、 多结交些正直善良的朋友多做些好事多感恩上天多看些历史孝顺父母，疼爱妻子，关心孩独善其身，不断地完善自己，成长自己
人才是国家兴亡、企业兴亡的关键，也是交友择偶的关键。大到党和国家要培养和选拔什么样的人，企业要选拔和培养什么样的人；小到交朋友、选对象要选什么样的人？都是学问，是很重要的学问。那怎么选择和培养人才呢？ 首先，选拔和培养的人才要靠谱，这是正负零、地平线。如果个人不靠谱，无论他学问多深、官多大、财富多少、名气多大，多不仅不会对个个人和组织有利，很可能还给个人和组织带来伤害。因此，个人是否靠谱是很重要的，也是作为个人的正负零，基准线。选拔培养干部，择友择偶的基本要求是靠谱。 第，选拔和培养的人才要正气诚信，这是米高空。正气是做人之本，诚信是合作之本。个正气的人不会去欺负人，不会去故意伤害人，不会想着占人的便宜，不会去骗人坑人。个诚信的人答应的事说到做到，说不，会很注重时间观念，不轻易迟到早退。如果全社会全世界都正气诚信了，天下就太平了。如果全世界弘扬正气诚信文化，争斗就少很多，悲剧就少很多，战争就少很多。 第，选拔和培养的人才要担当付出，这是米高空。人是社会的人，社会是人的社会。人类因为相互关爱而更温暖，更美好。所以需要每个人不仅靠谱，不仅正气诚信，也需要他担当付出。在家，担当付出关心照顾父母兄弟，妻儿老小，在学校担当付出照顾老师同学，在单位关心照顾领导同事下属，在社会担当付出。对陌生人笑脸相迎，热心热情。这样的人是友善的人。这样的人也许能力不强，但因为担当付出，得到人们的认可，反而发展不错。 第，选拔和培养的人才要有能力，这是米高空。选拔和培养的人不仅要担当付出，而且要不断提高自己各方面的能力，努力把事情做好，做漂亮。这样的人可以当项目负责人，分公司领导，可以带领团队取得很好的业绩，取得个个战斗的胜利。 第，选拔和培养的人才要有思想，这是米高空。如果个人不仅能把事办好，能带领团队打胜仗，而且能总结如何把事办好，如何打胜仗，形成自己的思想理论体系，去供更多的人学习参考，指导更多的人办好事，打胜仗。这样的人很适合当军师参谋。图片 第，选拔和培养的人才要有格局，这是米高空。格是看问题的角度、维度、幅度、跨度等，局是心里面装得下多少人，为多少人活。格大局小，看问题很准，很有才华，但局限制了才华的发挥，限制了人才的成就和高度。格小局大，这样的人很难做出科学合理的决策，也很难实现为很多人活的大局。所以格也要大，局也要大。有格局的人站得高，看得远，胸怀天下，胸怀苍生。这样的人可以当统帅。 第，选拔和培养的人才要有大爱，这是米高空。有大爱的人是极善之人，至善之人，如佛祖，如上帝，阳光普照，普渡众生。这样的人才堪做领袖。 无论是国家选拔培养党政军干部，企业选拔培养管理人才，还是择友择偶，都要努力优先选择靠谱的，正气诚信，担当付出，有能力，有思想，有格局，有大爱的人才。否则，都会付出惨重的代价。
现在当下这个社会，情感问题越来越被大家重视，情感问题包含了方方面面，没有处理好这些情感上面的问题，势必也会影响到我们的生活，今天唯象情感专家就为大家列举下网友们自身所出现的情感问题，案例为:如何养成独立人格?问题：如何养成独立人格?回答：要培养独立的人格，最先要持续的充实自己，是自身越来越强劲起來用专业知识武裝自身有自身的判断力事儿必须自身去解决，在解决事儿的全过程中积累经验独立女性不管碰到哪些挫败，必须用心去应对，去处理关独立人格心人格独立的创建，便是期待大家的社会发展变成个平静的社会发展，避免暴戾之气的造成。而创建健全的人格，依照我们中国人传统式的叫法，便是个字：“修齐治平”，从修身养性刚开始，到齐家治国平天下，塑造本身的人格特质涵养，保证“吾日省吾身”、“思而后行”等，独立女性这种话并不是教人做沒有个性化的设备，只是在塑造个人学会思考、单独分辨的工作能力。独立人格每个人到作出分辨、发布观点时，都应当想起义务，它是有人格独立的当代人应当具有的素养。人是社会发展的行为主体，每个人都是有自身的分辨和规范，说大点，便是人生价值观、人生观和价值观念，大家遭遇难题时有不样的挑选很切正常，拥有相互理解的基本，难题就不会太难解决了，它是存活的聪慧， 独立能力以法律法规为道德底线，以社会道德为规则，当然不容易由于建议不样而苦恼。社会发展并不是森林，事实上，在个健全的社会发展中，越发贴近规则的人，存活的室内空间就越大，而提升道德底线的人， 独立能力则沒有存活的室内空间。因此 ，当应对不样挑选，最少程度是主动按法律法规做事，高些的是协作、互帮互助等，并不损害到人格特质的单独。
饲养土的处理在蚂蚁养殖箱、养殖架内铺放的泥土叫饲养土。蚂蚁具有在土表处筑巢、产卵、孵化、储存食物和水分的习惯。所以，饲养土最好是菜园土，而且还要经过些处理：去除玻璃、小砖块、石子等杂质，然后将菜园土经太阳暴晒后敲碎，再经过粗碎过筛以增加其疏松程度以后，就可以将其放置在养殖箱或养殖架内了。蚁巢的制作蚂蚁窝可以用快餐盒来制作，在养蚁盒上穿几个小洞，以利于蚂蚁的出入、繁殖和分窝。将些晒干的草放入养蚁盒中并保持其疏松，放草多少以与盒口齐平为准，不能太多也不能太少，同时要注意放于盒内的草不要剪断。快餐盒里面也可以放这样的蚁蝼，蚁蝼上的绿色蚂蚁诱蚁素是大自然中蚂蚁喜欢的味道，黑色的是种油，它可以起到防潮的作用。这种可折叠的现代化的蚁蝼可以使蚂蚁家家像邻居样和睦相处。防逃措施蚂蚁具有较强的钻隙和攀援能力，只要稍有空隙，就会大量从空隙里钻出外逃，并能攀强走壁几米高，因此，为了有效防止蚂蚁逃逸，可以采取些防逃措施：最常见的就是挖隔离水沟，蚂蚁在般情况下，活动半径为-米，最远为米左右，根据这个情况，可以在蚂蚁养殖场的周挖条上面宽厘米，底部宽厘米，外壁断面高厘米的水沟，内壁用水泥抹严，然后向里面灌满水，这样便可以防止蚂蚁外逃。采用这种方法要注意随时清除水沟内淤积的杂物和漂浮在水面上的杂草、树叶等，以防止蚂蚁借助这些东西跨越水沟往外逃。
满足运动员的需求是培养运运动机的关键，如果训练符合运动员正在寻求的情感体验，则训练就会起到很好的激发、培养动机的作用。运动员的需要分 为追求乐趣、归属集体、展示自我。进行相应的“归因训练”，树立正确的价值取向。在运动目标设置利用方面，应使目标精细、可测量和观察，设置目标的难度要适中，要考虑目标设定中的个性差异。运动动机培养的原则要以鼓励为主，以培养成就动机为目的。在队伍管理、文化生活等方面建立良好的训练环境，培养积极向上的成就动机，使运动员以积极的训练态度进行训练。
大家好,小跳来为大家解答以上的问题。管理者如何培养人才，如何培养人才这个很多人还不知道,现在让我们起来看看吧！如何培养人才已经成为社会面临的重要的问题,也已列入我国教育和人才培养的重要课题。要培养人才,有个方面的问题值得思考。 创新型人才的重要特征和我国人才目前的差距 要培养创新型人才,首先要明确创新型人才的概念和基本特征,在这方面目前尚有不同的见解,因此对如何培养创新型人才存在着不同的理解,也就不利于在些基本问题上达成共识。创新型人才是分级分类的,但之所以称之为创新型人才,是指这类人才,适应时代潮流的要求,掌握时代所要求的德性、智能,能够创造性地运用所学知识、所训练的技能,从事创造性的工作,推动本单位、本行业以至于整个社会、整个国家、整个人类的事业走向新高度。 由此可知,创新型人才具备这样些基本特征:他们不迷信,不盲从,不畏惧权威,敢于提出异议,独立思考;他们不满足现状,总是求新、求优、求贡献,富有远大的理想;他们以天下为己任,自觉地勇挑历史重担,富有强烈的使命感;他们敢为天下先,对事业抱着必胜的信念;他们刻苦求真,善于学习,自觉地站在巨人的肩膀上,不断地推陈出新;他们不怕牺牲,不怕失败,不达目的决不罢休,具有惊人的风险精神和百折不挠的意志。 应当承认,随着我国教育事业的蓬勃发展,用人制度的不断改革,出现了人才辈出的欣欣向荣的景象。但是,也应该看到由于事业发展太快,科技革命、知识爆炸,我们的人才在许多方面也存在不尽人意的地方。这就是:缺乏个性,墨守陈规,不敢标新立异、人云亦云者多,敢于挑战旧思维、旧事物者少;思维单单向型的知识背诵型者多,灵活运用、创新者少;俯首听命、依赖型者多,独立开展工作者少;样样通样样松者多,专业突出者少。这就使我们的很多企业缺乏核心竞争力;某些国家机关办事效率低;些学校学风死板、缺乏生气 培养创新型人才需要种机制 世纪,中华民族的振兴遇到了空前的机遇和挑战,我们正在走前人没走过的道路,没有模仿,也没有退路。事业需要大智大勇,时代呼唤创新人才。时不我待,机不可失。 培养创新型人才需要种机制,它应该符合两方面的基本要求。对个人来说,培养创新型人才的机制是人才发育、生长的摇篮,是激励他们树立崇高的个人志向,培养良好的道德风尚、行为习惯的熔炉,是刻苦学习、不断进步的动力来源,也是他们得到帮助,受到肯定,感受激励,能够充分发挥自己聪明才智的空间 从整体来讲,培养创新型人才机制是个动态的运作系统,能够适应外部环境对人才要求的变化,适时地调整,不断地推出契合时代特征的人才。上述两个方面紧密结合,以形成具有我们中国优良传统与现代科技、社会、经济发展相协调的人才成长机制。 打造培养创新型人才机制必须重视的基本问题 定要推动教育改革。首先是招生制度与考试制度的改革。招生制度与考试制度历来是教育的“指挥棒”,目前的教育制度基本上还没有脱离应试教育的模式。从幼儿园、小学到大学本科、研究生,都是以升学考试为目标,安排课程进行教学、训练,推行书本知识第,以考试成绩定学生学习的好坏,致使学生的全部精力压在教材和辅助教材的框框上,为着升学、考高分疲于奔命。其结果是,学生成绩的好坏,主要看书面答卷。谁的记忆力好,能死记硬背,谁就能得高分,谁就是好学生。所以,只有从根本上改变我国的招生考试制度,改变教育、教学的导向才能为培养创新人才开创道路。 其次是教育教学内容与教育教学方法的改革。我国目前的教育教学内容,由于突出的是升学和考试,课程的设置和内容的安排,偏重于理性知识,内容少而陈旧,新鲜的知识更新缓慢,教育教学方法呆板、单,缺乏必要的思维训练和实践训练,很不适应我国市场经济发展和国际经济发展的需要,跟不上瞬息万变的经济形势和知识更新的要求。把教师和学生两个方面都束缚得紧紧的,双方都不能主动地、灵活地对教材、教学内容及其方法进行大胆的、必要的调整。 教育改革还必须改变我国教育结构。目前的教育结构是重学历轻培训,重高层轻操作层,不分层次地把学生都赶往升大学的独木桥上,些地方,还在搞重点学校、重点班级,或者过早地给学生划专业、定方向,排斥了些有发展前途学生的深造机会。这样做的实际结果,就是把同级同类或同级不同类的所有的学校都变成个单的、同层次而内容雷同的“知识学校”,不能调动和激发广大师生发挥特长、强化个性、打造品牌的积极性、主动性。 要特别强调的是,要培养创新型人才,各级各类学校和教育机构要有个好校长(领导人),要有支好的教学队伍,要有自己的教育、教学理念,形成独特的办学传统。 定要做好用人制度的配套调整。 用人制度是教育改革的出发点和归宿,只有形成全社会提倡创新型人才、鼓励创新型人才、使用创新型人才的机制,才可能形成真正的创新人才导向力、驱动力,使各级、各类创新型人才如雨后春笋、万马奔腾般出现。现在我们的问题是,方面,些学校培养目标理念缺失,随流赶潮,盲目性较大,毕业生找不着工作;另方面我们的用人理念陈旧,些用人单位和学校缺乏必要的信息对接,感到招到的人用不上。要解决“找不着”、“用不上”的问题,必须从教育制度和用人制度的衔接、协调发展上找出路 要提倡用人单位和相应的学校、培训机构建立稳定的战略伙伴关系,主动为学生、受训生提供实践、实习机会;要提倡用人单位向社会昭示明确的用人标准,引导他们本着发展、动态的目光审视人才,为创新人才的成长提供过程或阶段性的支持;要提倡用人单位变传统的、单的选拔、招聘、使用模式,为多方式、多渠道的模式;要提倡用人单位的梯队意识,形成代际发展的良性循环。这有几篇名企培养人才的小故事，供你参考丰田公司：岗位轮换培训 日本丰田公司对于岗位线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取年调换次工作的方式进行重点培养。每年月日进行组织变更，调换的幅度在%左右，调换的工作般以本单位相关部门为目标。对于个人来说， 通过几年的轮换岗位，有利于成为名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。 柏克德公司：逐层选拔培训美 国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的家大公司，仅员工就有万多人。公司层层 设有训练机构，并在总公司设立了个规模很大的 管理人员训练中心 。首先，公司从万名管理人员和工程师中，选择人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员。其次，从基层领导中选拔人参加 管理工作基础 的训练和考核，从中挑选出人分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选拔人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位（包括各公司的总经理、副总经理等）。 IBM：终身教育 IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育。这样做，目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的评价： 此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。 微软：边干边学和言传身教 在微软，新雇员（如开发员）通过 试错法 来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的个方向性简介后，开发经理即派给新员工个单独的任务，或者让新员工与特性小组起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。 摩托罗拉：百年树人 摩托罗拉公司在加强员工培养的同时，还分重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这种方式，发现有潜力成为公司雇员的人才。另外，公司还在中国内地的不少中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金，专门用来扶持奖掖那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从接受摩托罗拉的培训和企业文化熏陶中逐渐对公司产生认识和认同，为将来效力摩托罗拉，实现自己的职业抱负奠定坚实的思想和知识技能准备。本文到此分享完毕，希望对大家有所帮助。
关于新时代如何培养人才，如何培养人才这个很多人还不知道，今天小来为大家解答以上的问题，现在让我们起来看看吧！转载以下资料供参考X公司战略人才培养方案§总则 第条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 §战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”个部分组成。由这个部分共同构成公司战略人才库。 第条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当面的人才，为公司副总、总监级的岗位储备人才。 第条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 § 战略人才的甄选 第条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有定的培养潜质。 第条 甄选工具 《战略人才推荐表》（见附件 《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件 《管理人员能力评价表》（见附件 职业满意度测试（见附件 《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件 第条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 §战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式： 第条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 §战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 第条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。 第条 岗位轮换 轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 轮岗周期：轮岗周期原则上分为个月和个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 第条 内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。 第条 岗位轮换 轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 轮岗周期：轮岗周期原则上分为个月、个月和年种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。 第条 内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第条 岗位轮换 轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 轮岗周期：轮岗周期原则上分为个月、个月和年种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。 第条 内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。本文到此分享完毕，希望对大家有所帮助。
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